中国银行业改革创新的领军者：原民生银行董事长董文标

方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006年7月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。

　　董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，2007年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。

　　事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008年，董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功的破解了“成本高、风险大”的难题。从2009年2月全面进军小微金融服务到2013年9月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000亿元，累计发放小微企业贷款1.2万亿元，小微企业客户数将近170万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。

　　到了2013年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。

　　但是董文标并不满足，2013年起，民生银行一方面推进2.0版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0版民生银行全面进入2.0版民生银行时代。

　　改革创新的领军者

　　2000年以来，在董文标的带领下，民生银行走在了中国银行业改革创新的前列，先后推出了独立授信评审体制改革、公司业务事业部制改革、全面进军小微金融服务蓝海、全力打造小区金融服务等重大改革创新举措，这些创新举措在同业引起了广泛关注，引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。

2000年4月董文标就任行长时，民生银行的资产规模只有400多亿元，不良贷款率超过了8%，资本金更是从1996年成立之初的13.8亿元下降到8亿元;到2014年3月末，民生银行的资产规模超过3.2万亿元，资本金超过2100亿元，不良贷款率只有0.87%，成为英国《银行家》全球1000家大银行中排名第47位的大型银行和美国《财富》全球500强排名第330位的大型企业。十几年来，董文标以及民生银行在海内外获得了广泛认可，2013年4月，在印度尼西亚雅加达举行的“2013年亚洲银行家峰会”上，董文