数据提供：本报记者 李丽辉 制图：宋 嵩

　　完善机制，国企凤凰涅槃(新国企 新起点之三：机制篇)

　　人民日报：国企已脱胎换骨 2000人能创造20亿利润(新国企 新起点之二：体制篇)

　　人民日报：国企完成蜕变 创造让国人无比自豪(新国企 新起点之一：布局篇)

　　本报记者 鲍 丹

　　用“呛水”来形容上世纪90年代的国有企业，一点都不为过。当时，汹涌而来的市场经济浪潮，一度令国有企业手足无措。

　　高负债、严重亏损、抢不到订单，“原本轰鸣的厂房突然一片死寂”、“过中秋了，连个月饼都发不出来”、“再不改变企业肯定就死了”……经历过那场劫难的人都记忆犹新。

　　国资委副主任邵宁曾在一本书的序言中解释这种手足无措的原因：中国为数众多的国有企业原本是为计划经济而建立的，是计划经济的组成部分。这些企业自规划、立项开始，就没有打算让它们参与市场竞争，因此这些企业的管理体制、结构特征、社会定位、职工观念都与市场经济格格不入。

　　以市场化为取向的经济体制改革开始以后，中国的国有企业面临重大挑战：能不能适应市场经济?如何在市场竞争中生存和发展?

　　不变就死，应变求生。通过产权改革、董事会试点、人事制度改革等一系列破旧立新，国有企业瞄准现代企业制度建设，逐渐由被市场经济大潮裹挟的“呛水者”，变成主动学习、适应、运用市场规则的“弄潮儿”。

　　积极推进国有企业产权市场化、股权多元化，公有制不再“千人一面”

　　产权改革是国企改革名符其实的“扳机”。

　　一大批国有企业从跌入“市场海洋”的那一刻起，就被浸了个“透心凉”。2000年，由78家军需企业脱钩组建的新兴际华集团，60%以上的企业处于亏损状态，累计亏损额高达24.62亿元。2002年，中国建筑材料集团有限公司成立之初，全年销售总收入20多亿元，负债却高达30多亿元。“资不抵债，财务室都被贴了封条。曾经是那么骄傲，一夜之间变成了最落魄、最失败的一群人。”中国建材董事长宋志平回忆说。

　　痛定思痛，国企的经营者们发现，除了勇敢迈向市场之外没有任何后路可退。国有企业先后通过出售、政策性破产、债转股等方式，卸下低效资产，轻装上阵。十多年来，仅中国建材就陆续清理了218家劣势企业，又通过联合重组和资产划转，吸纳了480余家民营、外资、地方国企等不同所有制企业，真正实现了国企资产“有进有出”。

　　产权市场化，令国有企业真正成为了公众化公司，为现代企业制度建设打下坚实基础。2006年，中国建材在香港上市。随后，中国建材果断放弃原来以新型建材、新材料为主的产业结构，集中精力投身大产业水泥，十年间快速发展成为世界500强、全球第二建材公司。

　　产权市场化，为国有资本与民营资本、外资有效融合搭建起平台。利用境内外股票市场、产权市场和债券市场，国有企业盘活存量、用好增量，不断引进民间资本和外资参与企业改制重组。截至2012年底，全国共有953家国有控股公司在A股上市，占A股上市公司数量的38.5%，市值合计13.71万亿元，占A股上市公司总市值的51.4%。

　　国企产权市场化改革，令公有制的实现形式不再“千人一面”，令国有资本快速流动、高效运转，更开启了民营资本、外资参与国有企业的大门。国有企业与市场融合的步伐在不断加快、加快……

　　完善以董事会试点为核心的公司法人治理结构，企业管理不再“一言堂”

　　在现代企业的公司法人治理结构中，董事会拥有“两头兼顾”的重要地位：一方面，董事会代表股东利益，体现出资人职责到位;另一方面，董事会负责企业的重大决策、战略监控，并承担选聘、评价、考核、激励经理人员任务，是企业市场竞争力的制度基础。可以说，董事会能否充分发挥作用，决定着现代企业制度建设的成败。

　　然而到本世纪之初，我国的国有企业董事会建设仍相对滞后，不能很好地发挥作用。少数企业建立了董事会，但董事会与经理层“两块牌子、一套人马”，更有甚者“三会合一”，董事会、总经理会、党委会都是同一拨人。

　　国有企业要生存、要发展，内部管理必须跟上。2006年，国资委选取了11个现代企业制度基础较好的中央企业，开展董事会试点工作。

　　外部董事，是新型董事会最大的亮点。国资委规定，试点的董事会中，外部董事的人数一定要超过半数。外部董事不在企业担任其他职务，能够有效避免董事会与经理层高度重合的现象;外部董事是国资委从社会甚至是国外选聘的行业专家，经验丰富、视野开阔。推行之初，很多人怀疑：会不会换汤不换药?也有很多人不服气：是不是不信任管理层?宝钢集团第一次召开新董事会时，特意允许中层干部来旁听，大家一听就发现，这拨人跟原来的董事会水平大不一样。以后，不仅慢慢都服了，还要求再多派两个外部董事。