有效制衡，是新型董事会的最大作用。神华集团董事会在讨论收购东南亚某国一家电厂项目时，外部董事认为项目面临社会风险，否决了收购议案。如今，董事会否决、延缓或者多次审议才通过的情况，在各试点企业已经屡见不鲜。“这标志着一种制衡关系的建立，以外部董事为主要内容的董事会，不再是看一个人的眼色说话、围着一个人发表意见，而是跳脱企业内部关系的牵绊，真正独立发表意见。”国资委副主任邵宁说。

　　在董事会试点的带动下，试点企业通过董事会对经理层的考核、评价，通过董事会与党组织“双向进入、交叉任职”，通过职工董事制度，不仅提高了董事会决策控制力，还令监事会监督力、经理层执行力、党委引领力、工会职代会亲和力都得到加强，董事会决策、经理层执行的公司法人治理结构逐步形成。

　　今年3月，国资委将中国通用技术(集团)控股有限责任公司纳入建设规范董事会试点范围。截至目前，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，接近中央企业总数的一半。

　　打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”，市场化选人用人、决定薪酬

　　一切发展中，人是决定性因素。

　　“铁饭碗、铁工资、铁交椅”一度是国企用人的固有特征，机构臃肿、人浮于事，也曾是国企备受诟病的主要原因。“破三铁”令国企用人市场化成为可能。

　　2010年，在央企中较早实施用人市场化的中化集团，总部就有2名“不在状态”的关键岗位人员“原地起立”，免职后重新参加竞聘。2011年，中化集团又有18名关键岗位人员因综合考评只是“基本称职”而受到主管领导的诫勉谈话，有4人因“不称职”而直接免职。经过多年探索，对人员进行综合考核评价在国有企业中已普遍推开，企业内部择优、竞优已成为常态。

　　面对激烈的人才竞争，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后，一大批国有企业主动遵循与市场接轨、等价交换的原则，将薪酬与绩效直接挂钩，吸引社会优秀人才，激励员工追求高绩效。

　　人才的自由进出，令国有企业成为了国内专业领域高端人才的“孵化器”和“聚集地”。“岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减”的市场化人力资源运营机制，促进了优秀人才脱颖而出。一大批高级经理人才来了又走、走了又来，一批又一批的优秀青年在这里快速成长，成为行业的主力军。如今，在世界500强、2012年预计营业收入1800亿元的新兴际华集团的总部里，只有58名平均年龄不到33岁的员工在运作管理。

　　人事、用工、分配制度的改革在国有企业已经日渐深入。

　　今年年初，国资委全年工作安排中指出，要继续深化企业人事、用工、分配制度改革，加大市场化选人用人力度，建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制，建立更加科学的考核分配和激励约束机制。

　　著名国际管理咨询公司麦肯锡在“对中国国企重新评估”的报告中认为，中国的国有企业与私营企业的界限已经变得相当模糊，中国的国有企业特别是中央企业比私营企业更加开放，能够成为全球跨国企业更好的合作伙伴。

　　逆水行舟、不进则退。如今国有企业面临比十年前更复杂、更激烈的市场竞争环境，国企改革也进入深水区，要想继续破浪前行，必须充分尊重市场经济规律和企业发展规律、继续推进内部机制改革。