从泰坦尼克到五月花 光大改革跌宕内幕

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　　内部人士透露，2007年光大集团管理口径总资产6257亿元，净资产-38亿元，当年实现利润58亿元。集团本部也严重资不抵债，净资产-94亿元，资产负债率高达116%。

　　光大问题的复杂性在于，作为集团老大，光大银行相当程度上承担起集团大量的历史包袱，光大银行的每一次沉沦都背负着集团难解沉疴。

　　2007年初，光大银行资产总额为5932亿元，净利润27.4亿元，净资产只有0.7亿元，ROE由于平均净资产为负而无法计算;资本充足率更是只有-0.39%，而不良贷款率高达7.58%。

　　并购中国投资银行7年后，这家曾经的股份制银行“老大”已荣光不再，资本充足率不达标，年报不出，不良资产居高不下，在股份行中的排位逐年下降， 股东也多年没有分红。业务萎缩，人心浮动;而人心浮动，又加剧了业务的萎缩，形成恶性循环。

　　没人愿意接手这个烫手山芋，以至于2007年6月，唐双宁获派来光大时，有人好心提醒唐，“光大根本不能去”，亦有人告诫他，“光大银行和光大集团只能保一个。光大银行上市，光大集团死，光大银行不上市，银行、集团都死”。

　　履新两个月后，唐双宁对光大问题的复杂性已有体会，冰冻三尺，非一日之寒。

　　“与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，改一家银行就可以了。我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，还要实现上市。”唐双宁曾有一个形象的比喻，用以形容光大改革的复杂性：“工农中建是一枪打一头大象，我们是十枪打十只麻雀。人家是国家注资的‘子弹’上膛即可发射，我们是股份制，光有‘子弹’还不行，还需经过股东大会三分之二以上同意。”

　　改革内容的复杂性，为后来的方案设计增加了诸多难度，随着汇金的到来，矛盾逐步公开化，亦为光大上市及后来改革重组方案调整埋下伏笔。

　　“光大几十年走了好多弯路，丧失了几次好的宏观机遇，一步赶不上，步步赶不上。”一位光大集团高层如是感慨，当初甚至考虑过由银监会接管，也有一些业内同行还曾前来洽谈收购。收购不仅意味着光大的解体，也意味着人员的洗牌、再就业。

　　光大集团与中信集团命运类似，只不过没有中信那般幸运，中信银行(3.76, -0.02,-0.53%)得以依靠中信集团强大反哺实力，最终既未依靠国家注资，也没有依靠外援，抢在2007年4月中国资本市场高点成功股改上市。

　　光大不同于中信之处，在于其已经没有能力实施自救。

　　汇金注资：“空城计”到“唐谢会”

　　空间换时间，先救光大银行吧

　　光大十年改革重组历史上，2007年至少有两个时间点可被定义为“决定性时刻”。

　　2007年7月，时任国务院副秘书长张平主持会议再次研究光大改革重组事宜，会后，当年8月国务院再次批复终于使方案出台，其间历时3年零8个月，可谓“千呼万唤始出来”，日后，这一转机被唐双宁称为光大改革重组首次“闪电”。同年8月8日，国务院批准光大集团改革重组方案。按该方案，光大集团实业和金融资产分离，整合金融资产成立光大金控;光大银行亦需重组，由汇金注资，然后借2008年资本市场牛市东风快速上市。

　　换句话说，在集团与银行，生存与死亡之间，唐双宁和他掌舵的光大选择了一条妥协方案，即先以空间换时间，以向汇金出让控股权，先救光大银行，好为日后银行的好转换来“争取股权拉直的重组时间”。

2007年的方案中，光大银行改革重组被视为重中之重。无力自救的背景下，光