从泰坦尼克到五月花 光大改革跌宕内幕

大引入汇金公司“国家队”外援，原方案是9月底前完成注资，2008年奥运前力争上市。

　　然而，汇金注资及由此引发的新老股东对峙，再次让市场领教了光大改革的复杂性。

　　根据当时方案，汇金公司将代表国家向光大银行注资200亿元，并按每股人民币1元的价格购买银行新发股份。同时，光大银行必须在当年末将累计亏损全部弥补完，才能满足A股上市要求。

　　然而，如单纯依靠自身盈利来消化历史累计亏损，就光大银行当时情况最快也要次年第二季度完成。为此，汇金又给出一个方案，注资前老股东按2比1的比例缩股，以弥补亏损，达到尽快上市的目的。

　　汇金的单方面设想激起老股东的激烈反弹。光大重组方案最终需经银行董事会和股东大会的批准才能生效。

　　当时，2007年11月要召开的光大临时股东大会成为新老股东暗战的擂台，汇金提出的缩股提案是其中关键。

　　汇金提出，如果光大银行股东大会否决了缩股议案，汇金将根据光大银行自身盈利情况，待其完全弥补历史累计亏损后再进行注资。这样可能的结果是：虽然老股东不需要缩股，但注资时间存在较大不确定，银行重组步伐会被拖下来，光大将错过资本市场千载难逢的大好机会。

　　汇金强势，但老股东们并不买账。为减少损失，老股东们提出可由汇金先注资，完成后老股东们再和汇金共同缩股。即将弥补光大银行历史累计亏损的责任从由老股东承担变为由汇金与老股东共同承担。

　　200多家老股东甚至达成联盟——如果因此导致汇金不注资，则老股东们可以自己设计增发方案，自行解决。

　　新老股东对峙，给唐双宁出了一道大难题，迈不过这道坎，损失的可不仅是光大银行和股东们。

　　2007年11月28日的临时股东大会上，汇金公司入股光大银行的议案却以94.14%的高票惊人获得通过。

　　这一闪电逆转的背后，究竟发生了什么?据后来媒体报道称，唐双宁和汇金公司总经理谢平半小时的闪电会谈扭转了局势。唐双宁日后回忆，双方除敲定老股东不缩股外，更多谈的是董事席位和人选问题。

　　唐回忆，当时全凭的“三寸不烂之舌”，唱的则是一出“空城计”。他和团队做了大量艰苦的游说和沟通，一方面，向老股东赔礼道歉、揽下责任、作出保证;另一方面，光大实业企业、香港企业顾全大局，接受汇金旗下中建投的注资。

　　汇金注资解了光大集团的燃眉之急，但光大银行的控股权从此旁落。注资后，光大集团及子公司光大控股在光大银行的股权比例从45.55%被摊薄到13.25%，汇金成为第一大股东，控股超70.88%。

　　注资后，光大集团依靠行政领导和党的领导对银行进行管理，但股份仅占7%。上市后，完全按上市公司模式管理，集团股份越摊越薄，光大集团管理上面临的窘境可想而知。

　　“银行不搞好不行，不上市不行，上市则意味着光大集团极有可能会‘散了架’。”2009年10月，唐双宁在内部会议上将此概括为光大银行陷入了经济学上的“丰收悖论”。

　　从沪到港：四面夹击下的IPO“闪电冲刺”

　　“光内部无外部不行，光外部无内部不行”

　　善弈者谋势，不善弈者谋子。

　　2008年后的中国资本市场，沪指告别6000点高位后急速向下，形势暂时没有站在光大一边，尽管截至2008年5月底，光大银行已完成了上市前的10项准备工作。

汇金注资半年内，光大展开了一系列清理家底、排除隐患和强壮筋骨之举。这包括，发行60亿元次级债(2008年12月再发50亿);批量处置142亿元不良资产;弥补33.85亿元历史累计亏损;解决多年的巨额关联交易;清理包括接收原投