新华保险康典：“老爷子”的全生命周期

华人那乾坤扭转的半年多是怎么过来的。

　　去年一季度，新华保险市场排名掉至第六，几乎被挤出前七。数据显示，2013年1月份保费收入119亿元，同比负增长10.3%，市场份额与保单件均价值都在下滑。那也是过去两年业绩下滑的延续。“引入新的价值考核体系，需要时间去理解消化的队伍表现出不适应”是导致下滑的一个原因。

　　这也是新华创立17年来最为艰难的一个开门红。如此开门不利结果把市场搞懵了——这还是昔日能勇善战的大新华吗?很大程度上，对保险公司而言，开门红好与否意味着规模、市场地位能否保得住。

　　时任董事长的康典按捺不住了：新华必须改变。原本第一届任期结束，成功带领新华实现A+H同步上市，康典可以“功成、名就、身退”，但他又站了出来。从2013年3月开始，第二届连任董事长还兼任CEO和执行委员会主任，而原总裁何志光改任首席运营官。

　　2013年3月，新华推出新的管理模式——“执委会+七大区域”，“执行委员会”为公司最高决策机构，强化科学决策机制;全国39家分公司根据区域市场发展特点划为七大片区，由总公司委派公司高管担任各区域一把手进行督导指挥——所谓“七剑下天山”，旨在督战新华转型。

　　在有的人看来，尽管康典是个金融宿将，但毕竟是保险新兵，何况是与有着近三十年保险从业经历的何志光比较，康典能做出不一样的业绩吗?现在看来，短短不到两年的时间，结果毋庸置疑。

　　2013年底公司总裁何志光因个人原因辞职时，康典曾执意挽留，无果。2014年8月，寿险业老将原中国人寿总裁万峰加盟新华麾下，接任公司总裁一职。

　　而风格迥异的康典与万峰如何共事一直是市场关注的热点。

　　“我们相处甚好，互相尊重，没有那么多复杂的事情。”康典轻描淡写地说。万峰的加盟无疑有助于新华保险转型。“是转型共识让两个不一样的人携手共事。”

　　康典二度挂帅伊始就站在清醒和审慎的立场，称2012年进入了“事故多发地带”——不知道天上何时会忽然掉下怎样一块石头。

　　只是将“救火队长”与银发六旬的老人联系在一起，可能需要一定的想象力，尽管这是真的。

　　二

　　其实，从康典兼任董事长和CEO开始，新华保险就做了两件大事：咬住价值转型不放;采取一系列措施扭转局面。当然靠的是执行力。

　　以前，康典不只一次说最不满意新华的执行力太差，特别是总公司。从公司开始设计、推动转型战略，他感觉到极其痛苦的一件事情就是执行力——那就像碰到一堵无形的墙。康典到新华这几年，前两年的时间是研究转型，为转型准备各种条件，诸如解决资本金问题，偿付能力问题。“从第三年开始，我们这个战略转型真得干啊，我认为这条路走得通，尽管很难走。”

　　记得当初设计新华的战略转型时，曾有投资界的分析师、基金经理与康典讨论。因为他们看过很多公司，但康典设计的那条转型道路风险可能非常大。他们不理解是什么让康典确信一个高难度系数的转型能够在新华实施。

　　后来康典将自己的观点归结成一点“新华的队伍没有问题”。

　　因为有了队伍才能蓄积客户，新华才能体现全生命周期服务的价值。而“执委会+七大区域”的推行恰恰能够强化新华的执行力与沟通、转型力度。

　　当时，新华的大股东中央汇金公司闻悉“七大区域”变革时，担心增加管理层级，急把康典找去了解情况。一番解释后，康典就日夜不分干了起来。

伊始，