从最近的银行年报看，曾经锐意改革的招行显得“沉寂”了许多，面对这样的疑问，招商银行行长马蔚华解释，这几年的招行正专注于修炼“内功”，不断地巩固和加深“大零售”的优势。

　　2013年是马蔚华执掌招商银行的第十四个年头。

　　纵观招行的发展，从早期的一卡通、信用卡，到互联网时代的“水泥+鼠标”战略，再到近期在同业中率先布局移动金融，他总是能够敏锐地把握住银行最前沿的发展脉搏，成功地带领招行完成了一次又一次的“蝶变”。

　　进行了三年多的“二次转型”在马蔚华看来是“取得阶段性进展”。这场以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的变革还将继续推进。

　　面对日益严苛的资本约束和竞争激烈的同业格局，招行如何才能巩固第六大银行的领先位置?在创新优势越来越难以维持的今天，马蔚华的这条谋变之路是否能再次带领招行完成“华丽转身”?

　　深耕“大零售”

　　零售业务的出色表现在过去几年间给招行的高速发展提供了源源不断的动力，然而，在金融脱媒加速的大背景下，银行存款增长压力日益增大，外界不禁担忧，招行原有以存款驱动的零售战略恐怕“后劲不足”。

　　从刚刚披露的上市银行年报来看，尽管招行仍以全年452.73亿元的净利润领跑股份行，但利润增速却不敌民生、兴业。事实上，与近年来一批以业务创新而迅速崛起的同业相比，曾经锐意改革的招行的确显得“沉寂”了许多。

　　面对“招行慢了”的疑问，马蔚华认为，随着银行创新意识和能力的提升，单纯在产品上的创新并不存在太高的技术壁垒，可复制性太强。而一个零售品牌和体系的打造是很困难的，也是难以复制的根本性的优势。

　　在他看来，只有不断通过创新去深耕原有的业务领域，才有可能形成真正差异化的竞争力。而这几年的招行正专注于修炼“内功”，不断地巩固和加深“大零售”的优势。

　　为了改变传统的银行零售业务对于储蓄存款的过度依赖，招行早在几年前便开始调整思路。“随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，储蓄存款的指标性意义将会日益减弱，它并不能帮助零售业务形成真正的竞争力。”马蔚华说。

　　据他介绍，招行从6年前便开始调整员工的绩效考核标准，大大降低储蓄存款这项指标在绩效考核中的占比，取而代之的是其客户在招行的金融资产规模，以及员工为客户理财的能力。

　　除了修复零售银行的“短板”，这些年，马蔚华也在不断挖掘招行“大零售”的渠道价值和品牌优势。

　　事实上，经过这几年的发展，招行的“大零售”已经形成了以一卡通客户、金卡客户、金葵花客户(50万元以上资产)、钻石客户(500万元以上)、私人银行服务(1000万元以上)5个逐级递进的服务层级。

　　而围绕这个纵向链条，招行还通过横向整合与革新传统的零售业务，构建了新的“大零售”版图。如今，小微贷款、财富管理、消费金融已成为撬动招行零售业务发展的三大新引擎。

　　在渠道建设方面，尽管招行的网点数量远不及四大行，但超过90%的电子替代率和庞大的高净值客户数令招行形成了一个让同业称羡的零售体系。“招行将依托其庞大的渠道优势来提升‘大零售’内部的交叉销售能力，进一步拓展中间业务收入。”马蔚华指出。

借助这个“庞大”的零售渠道，近几年招行理财产品的销售规模大幅