招商银行实现快速转型

　　招商银行过去10年的优势建立在优异的零售业务之上，过去两年估值溢价的消失缘于市场对招行由“趋势引领者”变为“趋势跟随者”的担忧。

　　过去两年，招行先后发力“两小”业务和非标业务，以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是这种努力的效果并不明显，在当前都遭遇一定的阻力。“两小”业务受中小及小微企业经营困难大环境的影响，出现了较大的资产质量压力，而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。

　　未来，招行的转型力度不容忽视。“一体两翼”战略提出后，零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位，并加强三大条线合作互动，通过零售来带动对公和金融市场业务，传统优势业务重新回到战略核心位置。同时，轻型银行战略亦将依托招行优秀的零售业务基础，在利率市场化大趋势下引领一条银行业转型的全新道路。

　　可分拆业务的领先优势

　　2014年商业银行部分业务分拆、持牌、独立经营的预期非常强烈，资产管理及私人银行、信用卡、资产托管业务是最有可能首先被分拆的业务。强大的零售业务基础和优秀的服务能力共同撑起的最佳私人银行，招行在这三大业务板块的优势均非常突出。

　　招行在资产管理业务上的优势主要体现在高端私人理财业务和净值型理财产品的领先优势上，尤其需关注私人银行业务和净值型理财产品的规模优势。

　　从数据上看，尽管招行私人银行业务的客户数量不及四大行，但资产管理规模却是行业第一，私人银行业务户均资产规模居行业之首。招行自2007 年开始在总行建立私人银行中后台服务机构，在国内高净值客户集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人银行的门槛是AUM 1000万元，自2007年开始，客户数量每年均有30%-40%的增长，截至2014年末，私行客户数已达3.3万户。我们测算，2014年招行私人银行业务收入在60亿元左右。

　　“一体两翼”围绕核心是轻型银行，私人银行就是典型的轻型银行代表，在业务规模上不太受制于传统业务资源限制。另外，在协同效应上，招行目前已成为国内最大的私人银行，已有足够多的管理资产空间和管理客户能力，能协同投行和资管业务取得更好的发展。

　　招行的私人银行业务之所以能在2007年与其他银行同步启动的基础上实现如今行业第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基础好，从2004年转向做零售以及做客户分层开始，已有全套零售客户服务体系，包括网银、空中银行、柜面服务的立体交叉。2.客户分层清晰，包括基础客户、财富管理类客户(金卡和金葵花客户等中端客户)、高端客户(私人银行)，招行最早开始推分层服务。3.中后台对前台的支持很大，中后台对产品投资研究的投入大，对前台服务有很好支持。目前服务团队1000人，80%是前台，20%中后台。

　　此外，招行的私人银行业务的组织架构也有突出优势：其私行部门是扁平化服务体系，在一个区域把私行客户集中到私人银行中心管理，这与很多银行不同，很多银行都有私人银行级别的客户，但对其的服务大都下沉在网点。

服务体系扁平化的好处在于，私人银行中心不会受到网点服务参差不齐的影响，而且还缩短了客户需求到决策部门的反射唬高端客户的需求是个性化的，需要后台支持，但若通过层层支持的网点服务，客户需求反射弧会很长，真正做出来的方案信息会很失真，客户个性化需求满足程度低。招行建立了两层的管理架构，总行和各地的私人银行中心，客户感觉总行贴