一场刻骨铭心的教训后，叶磊如何带领启辰往前冲

队怎么分工?

　　智慧车管家这个话题，我们已开过多次跨公司研讨会，包括品牌代理公司、渠道代理公司以及我们的外脑，探讨方向对不对;有没有技术实现可能性;需要突破哪些难点。从一开始就是比较完善的生态系统，而且一定是迭代发展。

　　现在我们更多是想怎么让架构更合理，具备可扩充性，可延展性，以应对未来发展趋势。长远看，我希望把它打造成类似启辰品牌的第二个基因。通过数字手段为ENJOY MORE注入更多可能性，抢先一步享受别人不能提供的服务。

　　给我们谈谈启辰的下一代产品吧。

　　新产品我们已规划到2018年、2019年，包括D50系的替代产品，比T70更高级的跨界车型，还有将切入的最大区隔——超过2400万辆小型MPV的市场，我们都有布局。并且基本已过造型冻结时间，正式进入到产品，向市场推广的准备期。

　　大家都很关注，内外环境发生变化后，股东方对启辰的支持是否一如既往?

　　就现有项目推进而言，我觉得还没有变化。但就像你说的，自主品牌不是一个短期收益项目，而是一个投入项目。在这方面，启辰不能期望太多。

　　换言之，一定要形成自己造血的能力，这也是股东的要求，也是对我们自身的要求。当然，这对速度肯定会有影响，你需要对品牌投入，需要对短期内市占率优先还是收益优先做出抉择。从这方面看，确实跟以前又不太一样。

　　启辰最为看重的竞争对手是谁?它给过您什么样的启示?

　　上汽通用五菱。启示很多，比如渠道，无论是形态还是架构，都非常接地气，也有实效。他们常规广告做得并不多，最重要的是把渠道动员起来，通过渠道升量去补足全国升量。这是第一。

　　第二，渠道的投资人，是跟着他们一直打拼的小生意人。这些投资人跟经理人很多时候合二为一，五菱的事业也是这些投资人的事业，这样就父传子，子传孙，代代传下去。

　　他们的经销商第二代已开始登上舞台。

　　还有产品策略。五菱其实跟长城有异曲同工之处，所有产品都是基于对保有顾客的升级换代。长城是固守一端，在SUV做强做大，现在它也有不同声音，要重新捡起轿车，但我觉得那是不把鸡蛋放在一个篮子里的做法。

　　五菱的做法是，有这么大的基盘客户，要负责他从生到死的全过程。第一步完成原始积累，第二步有升级需求就推出宝骏730，(宝骏)730还不能全面覆盖需求，那就在宝骏560上发展。这是它非常聪明的做法。

　　就像毛主席说的，这是根据地，在根据地基础上发展壮大。

　　预计15万辆什么时候能达到?

　　2017年。2016年是调整或者练内功的一年，2017年我希望能过20万辆，因为产品会很丰富。