建行济宁邹城支行 李兴儒：关于围绕“以客户为中心”服务转型的思考

立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设;并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。

　　调整和优化信贷结构，保持与国家经济发展战略同步。商业银行的战略转型必须与国家宏观经济政策相一致，才能确保银行的科学发展和转型的成功。银行战略转型首先要调整和优化信贷结构，新发放的贷款要优先支持先进制造业、现代服务业发展;支持国家重点项目建设;支持民生领域客户贷款;支持扩大内需;支持中小企业发展和“三农”发展。不折不扣地贯彻国家监管机构“进、保、控、压、退”信贷政策，严格控制“两高一剩”行业贷款，实施退出客户动态名单制管理，实施好信贷退出计划。严格执行国家宏观调控和政府融资平台贷款的新政策、新标准和新要求。

　　加快金融专业人才培养，满足银行自身发展需要。银行转型战略的关键是人才战略上的转型。要进一步提升员工队伍素质，优化人才资源结构。近年来，多家银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制;积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。只有完善专业人才发现和培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。

　　优先配置资源，推进网点转型，加强网点智能化建设，提高服务效率。银行网点实施转型，其空间布局强调功能分区，注重网络技术和电子化产品的运用，对不同的客户实行差别化服务，实现由交易核算型向营销服务型转变，由业务营销向客户营销转变;网点模式则由传统商店模式向零售超市、购物中心、专业连锁店等不同的模式发展，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。网点转型，除了能为VIP客户提供专业化和个性化服务之外，更注重网点自助服务，增加ATM、CRS等自助设备，加快建设附行式自助银行、离行式自助银行，加速网点向智能化现代化新型模式转变，为大众客户提供更加快捷、优质的服务。

　　充实客户经理队伍，强化市场营销。大幅度增加和选配优秀客户经理，努力提升个人中高端客户关系维护能力，增强零售产品销售能力。通过加强个人零售业务团队建设，重点培养一支面向一线的督导管理队伍，带动整个银行零售业务的发展。在此基础上，不断对客户经理进行市场分析、经营理念和服务方式的培训，并加以考核，以此推动培训效果的固化。

强化网点营销，促进零售业务发展。国外先进银行在零售业务上的发展更多侧重于交叉营销。通过电子银行、短信通知、信用卡等产品的交叉营销，多维度固化客户关系，提高产品覆盖度。为进一步增强网点营销功能，首先是要加强对一线营销人员的营销提示，让网点负责人和个人客户经理能非常清晰地知晓自己每一天的营销目标。精准营销必将带来营销效率。其次是要多加强与保险公司的合作，代理基金的销售，加大持续性营销基