新华保险董事长康典：六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

，营销模式决定了保险公司的形象与其在金融行业的分量并不相符，从业人员的素质也低于其他金融机构，甚至想要在市场上找到更优秀的人才也变得捉襟见肘。

　　初到新华时，康典打了一个比方，他将银行比为少林寺，“一招一式，中规中矩”;把投行比为武当山，“虚虚实实，真真假假”;而把保险公司比为丐帮，“人山人海，大进大出”。金融业中，唯有保险从业人员最不受尊重。在掌管新华保险的六年中，如何通过转型变革，为保险从业人员找到一条有尊严的持续发展之路，可以说是康典心底里一以贯之、从未改变的初衷和梦想。

　　为此，新华保险在2010年正式确立了“以客户为中心”的发展战略。

　　康典对于市场的判断是十分清醒的，他认为公司上市后市场留给新华的转型时间窗口“最多也就是两年”，同时新华保险面临“四重压力”，为此他在上任后一直频繁奔波于各级分支机构，与各层级员工和销售队伍进行座谈，使新华上下对转型形成共识。

　　而在2012年的股东函中，康典用超过一半的篇幅来描述新华保险转型战略的“132”模型。“1”指以客户为中心，“3”分别代表坚持现有业务持续稳定增长、坚持变革创新、坚持价值和回归保险本原，“2”指抓住城镇化、老龄化两个历史机遇，2011年，新华保险正式开始对养老和健康产业进行布局。

　　最初新华保险的这项计划是“122”，即1个核心、2个战略支撑和两个历史机遇。后来在与机构沟通时，康典意识到任何转型都不能离开现有的基础，因此特别又强调“坚持现有业务稳定增长”。

　　传统业务不能丢，回归保险本源，积极突破、创新，新华保险转型的逻辑是边开车边换轮胎，不会停下也并不冒进。这与康典自身“均衡”哲学不无关系，他喜欢用围棋对弈做比喻：“要做到‘实’和‘势’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，这是一门艺术。对于一个公司来讲，把握均衡至为关键。”

　　价值转型

　　“如履薄冰”——康典在2013年的致股东函中沿用了上年股东函中出现的这四个字，以描述新华保险转型过程之不易。转型的“顶层设计”已经完成，接下来是将战略具体落地的过程。

　　转型具体方案的设计、研究以及“试错”在2012年全面展开。致股东函中，康典将这些具体的事宜归结为四个方面：优化产品体系、提升价值率;探索客户经营，尝试模式转变;提升投资管理水平;稳步地推进产业拓展。

　　可见，以上几个方面是对“132”战略的进一步延伸，转型也真正进入到了实操阶段。在外界看来，这是新华保险向前迈进的标志，但对公司内部，也意味着更多的摩擦和不适应。

　　为了强调“价值”转型，新华保险的考核体系更逐渐转向以产品价值为导向，价值率越高的保险产品往往保障较高而保费较低，保险销售人员的佣金收入则与保费直接挂钩，保费降低，队伍收入就会受到影响。由于收入降低，人员流失率提高。

　　对此，康典总结出了四点原因：一是销售队伍需要时间适应;二是转型的配套政策尚缺乏足够的配合和默契;三是原有结构带来的转型压力;四是中后台支持系统仍是短板。

2011年银监会发布了“90号文”即《中国银监会关于进一步加强商业银行代理保险业务合规销售与风险管理的通知》，基本上限制了保险公司的银代业务，而新华保险早年间规模迅速做大正是依仗银代渠道，收入结构相对单一。新