新华保险董事长康典：六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

政颁布使新华保险的业绩受到了较大的影响。

　　而在后台方面，新华保险由于多年专注于业务扩张，忽视了相关系统的建设，用康典的话说就是“长处有多强，短板就有多短”。

　　面对以上四点原因，新华保险部署了短期的策略和长期的治理规划。

　　其中特别提到了“培训”的重要性。奔赴各个分公司调研时，康典强调最多的就是对销售队伍的培训，他本人还亲自参加了大部分销售人员的培训班，亲自讲解转型战略。

　　在培训的策略上，康典认为要提升销售人员的综合素质，而非单纯地强调提高销售技巧，要“道术并重”。康典甚至还要求管理者要增加中外文化、古今历史和哲学领域的知识，“把视野打开，把品味提上去。”

　　提出“以客户为中心”的核心战略——确立战略支柱和延伸——具体措施的研究和试探——反馈、调整并给出更为清晰的路径。在政策、行业趋势和宏观经济形势并不明朗的背景下，新华保险上市后的两年转型路可谓是“步步为营”。

　　“考虑到规模和价值，我们要注意均衡;考虑银代业务和营销业务时也要注意均衡;考虑历史和现在的时候也要有一种均衡。所以，要把均衡的概念渗透到公司政策的每一个细节中去，不走极端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是说。

　　拥抱变化

　　“无论是瞿塘湍急，亦或是夔门险峻，都未必能贴切形容新华转型之难。”2014年的《致股东函》中康典有这样一句话。彼时距离新华保险上市，已有两年多的时间。

　　2013年是康典担任新华保险董事长的第四个年头，也正是他作为董事长兼CEO、全面抓公司业绩发展的第一个年头，对整个新华保险来说，这一年可谓“惊心动魄”。

　　由于公司管理层的换届，本应提前半年开展的“开门红”战役准备工作受到了一定影响，导致新华保险在2013年2月，新单保费同比下滑了48%，规模保费同比下滑12.2%，这是新华保险公司成立以来最为艰难的一个“开门红”。

　　面对这样剧烈的下滑，从2013年4月22日开始，康典要求他的下属每天以短信形式汇报业绩，直到2013年12月31日才停止。除了亲自督战，考虑到团队对新的“价值考核体系”不适应，康典还调低了部分产品的价值率，“不转急弯转大弯”，按照规模和价值平衡发展的原则，适时地推出了几款高收益、规模导向的产品。

　　而寿险行业从2013年开始进入上升的周期，国内宽松的货币环境、保险产品费率市场化的实施，使保险产品的收益率更具竞争力，促进了寿险企业的规模增长。

　　公司内含价值和新业务价值，是保险公司的生命线，专业投资者据此评估一家保险公司的增长潜力。

　　最终，新华保险的业绩成功实现“V型反转”，转型的效果也逐渐显现出来(图一)，公司内含价值和新业务价值从2013下半年开始稳步上升。康典手机里那260多条业务数据短信至今都舍不得删掉，那是这场艰难但令人欣慰的“绝地反击”战的真实记录和见证。

　　与此同时，新华保险的转型之路仍在继续。经历了一年的探索和实践后，新华保险又进一步完善了战略转型的路径和举措，开始全面推进“十大体系、三大能力、六大平台和两大协同产业”。

　　结合之前新华保险确立的“132”战略可见，每一项新的举措都是对原有战略的进一步延伸和细化。对于像“客户全生命周期服务体系”建设、数字化建设等，康典每两周开一次会议，亲自推动和督促进度。

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