新华保险董事长康典：六年鏖战 “生产队长”的保险生涯

　　过去六年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

　　康典喜欢讲故事，他善于用最直白的语言告诉二三十万新华保险(601336.SH)的队伍公司要怎么走;也善于用颇具“文艺范儿”的文字，通过“巴菲特式”的致股东函向投资者们描绘公司的愿景和战略。

　　这些故事的背后，是康典丰富的人生经历和金融行业经验——下乡做知青时当过“生产队长”，并以此为笔名来谈“金融海啸”;工作履历几乎覆盖了各类金融业态，被人称作“金融界活字典”;本应“功成身退”，却在61岁时，独自背着他的双肩包到新华保险报到了。2009年底，汇金公司成为新华保险第一大股东后，康典出任新华保险董事长。

　　“本来是到了辞官归故里的年纪了，突然要重新披挂漏夜赶科场，应该说对我的挑战蛮大的。”康典在正式上任的第二天，这样和公司的高管们说。

　　六年弹指一挥间，那场讲话仿佛就发生在昨天。

　　回顾这六年，康典带领新华保险的团队解决了一个又一个难题，业绩稳步增长：公司市值从2009年底的约110亿元到今年上半年的1651亿元，内含价值从180.6亿元到992.5亿元，总保费收入从2009年的650.4亿元到2015年上半年的726.6亿元，总资产从2066.2亿元增长到6598.4亿元，偿付能力充足率从不足40%增加至245.8%。六年时间，康典率领新华团队，给股东交出了一份相当出色的答卷。

　　可时间也走得很慢。2014年康典在致股东函中引用《道德经》的话作结：“慈故能勇;俭故能广;不敢为天下先，故能成器长”，不显山不露水地道出新华人的心境。2015年康典在致股东函中用“棋至中盘”来描述新华保险所处的发展阶段：对传统模式的优化和调整已全面展开、对创新模式的探索和追寻已迈开脚步，同样，风险积聚也到了一定的程度，任何重大决策都须谨慎再谨慎。

　　一篇读罢头飞雪，到乡翻似烂柯人。观棋局者不觉时间变化之快，对弈者却非如此。成立19年的新华保险不断地生长、蜕变，其途虽远，其命维新。

　　过去六年，确定战略、完成上市、实施转型……新华保险每着一子都很不容易却又出其不意，而康典为新华保险构建的转型愿景亦在逐步变成现实。

　　背水一战

　　康典一上任就遇到了两大难题：一是要应对大规模人员流失、亟需稳定队伍;二是解决偿付能力的问题。后者对于新华保险的转型尤为重要。

　　上任没几天，康典就收到了保监会的通知，说新华保险的偿付能力严重不足，如果不提高偿付充足率，将受到进一步的监管措施。

　　2010年底，新华保险的偿付能力充足率仅为34.99%，远低于保监会100%的监管红线。此前连续三年，新华保险董事会缺位，第一大股东由保险保障基金代理，第二、第三大股东分别为苏黎世保险和宝钢集团，如何主导新华的发展，股东之间未有共识。同时，在2007—2009年，新华保险规模持续扩张，而资本金得不到及时补充，也导致了公司的偿付能力不断下滑。

　　面对这个棘手的难题，康典与公司管理层、董事会讨论后，向监管部门争取了时间——在2010年3月底之前(距离康典上任仅3个月)，提交一份偿付能力的解决方案。

对康典和新华保险来说，可谓是时间紧，任务重。3月29日，新华保险向保监会汇报，提出了“两步走”解决方案：第一步，在当年底之前把偿付能力提高到100%以上;第二步，通过IPO在2011年12月31日之前，将偿付能力提高到