为响应上级行号召切实推进全行经营发展转型，减缓柜面业务压力，提升服务效率和服务水平，工行济南明湖支行济洛路分理处立足实际精心规划，试从人员、设备、绩效考核三大方面入手，构建柜面分流长效机制。

　　一、人员部署，渠道服务双管齐下提升高柜业务分流率。首先，明晰以大堂经理、电子银行协管员为主，柜员为辅的电子银行宣传职责，第一时间根据客户需求分流，凡能通过网上银行、电话银行、手机(wap)银行自主办理的业务鼓励客户现场体验，拓展业务渠道;其次，积极推行综合性低柜设置，逐步实现非现金业务低柜处理的业务格局，最大限度分离高柜中需授权、费时长的非现业务种类，为柜面营销留存时间。

　　二、设备部署，充分发挥现有自助设备柜面分流功能。使用自助填单机实现开卡业务中客户填单和业务处理的联动办理，有效减少重复性劳动;使用余额明细查询机满足工资发放或水电费上缴等时期集中突发的个人账户存折补登业务，有效降低特殊时期柜面压力;使用存取款机无折存功能帮助客户解决部分网内汇款需求，尽可能引导客户实现可自助业务自助办理。

　　三、绩效考核部署，加入折换卡、网银推介、自助填单机使用次数等柜面业务分流量化指标，通过客观数字的方式时刻跟进柜面分流工作的进程和效果。一方面，通过学习将柜面分流利己利他的优势融入每一名员工理念，一方面，通过客观激励充分发挥员工对电子银行潜力客户市场拓展的主观能动性，鼓励其做好捆绑营销、交叉营销，努力营造起倡分流、重服务的营业氛围。